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IT혁명에 필요한 리더십
Posted by kimdirector | 2017.05.11 | Hit : 2615
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급격하게 변화하는 IT혁명의 시대에서 성공하려면, IT리더는 자신이 속한 환경에 맞는 리더십 특성의 구성요소를 잘 파악하고 적용해야 한다. 즉 환경이 바뀌면 리더도 달라져야 한다는 뜻이다. 격변의 시대에 중요한 것은 ‘누가’ 이끄느냐가 아니라 ‘어떻게’ 이끄느냐다.
 
 

Credit: Chris Corwin via Flickr
 

전세계 모든 대학에서 몇 가지 리더십 방식과 형태를 가르치고 있으며, 이제껏 존재했던 모든 조직에서 이를 실행해 봤다. 리더십은 국적을 불문하고 매우 중요하게 생각되며 사회적인 관심도 쏠려 있다. 언론에서도 '리더십 위기'의 원인을 끊임없이 다루고 있다. 그런데도 많은 경영진은 자신의 리더십을 평가하고 개선하기 위한 체계적인 노력이 부족한 것 같다. 리더십에 대한 평가가 대부분 ‘좋거나’ 혹은 ‘나쁘거나’ 같은 주관적이고 감정적으로 이뤄진다는 한계도 있다.
 
지난 6개월 동안, 필자는 리더십의 변화단계를 더 잘 이해하기 위해 초기 단계의 리더부터 중기 단계의 리더, 완성 단계의 리더로 구성된 IT리더그룹의 협조를 받았다. 먼저 이들의 긴장을 풀고 활발한 대화를 유도하기 위해, 알렉산더 대왕을 ‘위대한 지도자’로 만든 특성이 오늘날에도 여전히 유효한지 질문을 던졌다. 결론은 강력한 추진력으로 서구 세계 대부분을 정복한 소년 왕의 리더십 방식은, 사실 ‘커뮤니티에 중점을 둔’ 동시대의 다른 리더십과 함께 2,400년 동안 발전해 왔다는 것이다.
 
이 극단적으로 다른 리더십 간의 긴장감은 수천 년 동안 연구 대상이 됐다. 하버드대학의 고대 및 현대사 담당 맥린(McLean) 교수이자 고전학 인기 선택 과목인 ‘모든 길은 로마로 통한다: 고대에서 배우는 리더십 교훈’을 가르치는 엠마 덴치는 다음과 같이 설명했다. "로마인들은 리더십의 핵심 이슈에 대한 해결책을 찾기 위해 고심했다. 지도자의 영향력이 얼마나 되나? 전체 국민을 위해 얼마나 의미 있나? 고립된 섬에 혼자 있는 것처럼 독자 노선을 가나? 아니면 공동체에 속한 역할을 하나?"
 
근래 커뮤니티가 부상했지만 보편적인 것은 아니다. 긴장감은 여전히 남아있다. 1991년 샌디에이고 대학의 교육학과의 리더십 연구 분야 명예 교수인 조셉 로스트는 리더십 상태에 대하여 450권의 책과 저널 기사를 포함한 다양한 자료를 연구해 200가지가 넘는 다양한 '리더십'에 대한 정의를 정리했다. 남보다 앞서가야 하는지, 다른 이들이 진보할 수 있도록 돕는지, 모범을 보여주는지, 동기 부여를 하는지, 달릴 수 있는 길을 설계하는지, 목표 시간을 정하고 일등에게 상을 주는지 등 그간 발전해 온 리더십에 대한 정의는 참으로 다양했지만 특정 결론을 내리진 못했다.
 
이러한 모호함에도, 혹은 모호함 때문에 '리더십'은 큰 산업이다. 매년 미국 기업들은 리더십 훈련 및 교육에 약 1,600억 달러 이상, 그리고 리더를 고용하기 위해 720만 달러를 지출한다. 전세계적인 지출 규모는 3배 더 크다. 여기서 나타나는 공통점은 'a) 더 많은 지도자가 필요하고, b) 현재의 지도자는 리더십 개선을 위한 기술이 필요하다'는 것이다.
 
그런데 무슨 기술이 필요하다는 것일까? 리더십은 변하지 않는 보편적 특성이 아니다. '경주코스에 따라 그에 맞는 적합한 말이 있는 법'이라는 영국식 표현이 있다. 어떤 말은 젖은 트랙에서 잘 달리고, 긴 트랙 혹은 짧은 트랙별로 잘 달리는 말이 따로 있다. 마찬가지로 사람도 각자의 장점이 다른 법이다. 이는 IT리더십에도 적용된다. '특정 경기를 위한 선수. 그리고 환경이 관건'이다.
 
성공하려면 IT리더가 자신이 속한 환경에 적합한 리더십 특성의 구성요소를 잘 파악하고 적용해야 한다. 즉 환경이 변하면 리더도 달라져야 한다는 뜻이다. 중요한 것은 '누가' 이끄느냐가 아니라 '어떻게' 이끄느냐다.
 
반드시 깨달아야 할 점은 환경이 '급격하게' 변하고 있다는 것이다. 필자는 많은 칼럼에서 현재 기술 시대가 혁명적 본성을 특징으로 하고 있다는 주제를 다뤘다. 이러한 시대는 혼란스러울 수 있지만 성장을 위한 잠재성이 충분하다. 네이쓴 로스차일드는 “거리에 유혈이 낭자하고 심지어 그 피가 내 피라 해도 포탄이 항구에 떨어졌을 때가 바로 가장 좋은 기회다”고 말했다.
 
혁명 시기에는 두 종류의 리더가 부상한다. 모 아니면 도 식의 극단적 선택을 선호하게 되는 상황에서 중간 지대는 버려진다.
 
알파(α)형 리더는 현재 상태를 재난으로 선언하고 응답을 요구하며 명령을 내리기 시작한다. 이러한 리더십은 일명 ‘패권적 주도’로 권력과 공식적인 권위를 통해 행동을 촉구한다.
 
델타(δ)형 리더는 일이 제대로 진행되지 않는다는 점을 인정하며, 문제의 근원을 협동하여 파악하기 위해 신중하면서도 근본적인 질문을 한다. 이러한 유형의 리더십은 ‘명성을 통한 선도’로, 리더가 지식과 전문성을 모범적으로 보여줌으로써 행동을 유도한다.
 
최전선으로 나와 선도하는 리더가 추종자들에게 두려움, 인내를 요구하는가? 혹은 현명함을 요구하는가? 어떤 유형의 리더가 조직이라는 배의 조타석에 앉아서 키를 조정하는가?
 
*Thornton A. May는 연사이자 교육가, 컨설턴트로 활약 중인 미래학자다.
 
Posted by kimdirector | 2017.05.11 | Hit : 2615
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