많은 리더들이 착각하고 있다. 나는 지금 잘 하고 있다는 믿음.

성과를 잘 내 왔기에 이 자리까지 올라 왔고, 그래서 지금 일하는 방식이 충분히 성공적이라 믿는다. 교육 프로그램 개발을 위해 다양 리더들을 만나 얘기를 듣다가 이런 착각이 얼마나 강한지 새삼 느끼게 된다. 왜 이런 일이 생기는 걸까? 답은 간단하다. 아무도 '피드백'을 해 주지 않아서다. 리더의 중요한 역할 중 하나로 '구성원에 대한 피드백'을 꼽는데, 역설적이게도 리더 자신에 대한 피드백을 중요하게 생각하는 사람은 많이 만나보지 못했다.

 

나에 대한 피드백이 왜 중요할까?

글로벌 컨설팅 기업 '헤이그룹' 에서 리더 13,000여명을 대상으로 '자기 인식 수준이 상과에 미치는 영향'을 조사했다. 그 결과, 자기 인식 수준이 높은 리더의 92%가 그렇지 않은 사람보다 최대 30%의 성과를 더 낸다고 나타났다.

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그럼 문제는 명확해졌다. 이떻게 리더의 자기 인식 수준을 높일 것인가? 가장 쉬운 방법은 리더도 많은 피드백을 받는 것이다. 하지만 말이 쉽지, 현실적인 대안은 안된다. 관리자급 리더가 자신과 함께 일하는 구성원에게 '앞으로 내 업무 방식에 대해 피드백 좀 달라' 고 말한다면? 어지간한 강심장이 아니고서는 솔직하게 피드백하기 쉽지 않다. 자신의 상위 리더를 찾아가서 '제가 어떤 문제가 있는지 앞으로 좀 잘 피드백 해 주십시오.' 라고 요청한다면? 그런 요청을 하기까지 많은 용기가 필요함은 물론, 큰 각오를 하고 말을 꺼냈다 하더라도 '그 자리에 올라올 때까지 네 문제가 뭔지도 몰라? 그게 제일 큰 문제야.' 라는 타박을 듣지 않으면 다행이다. 결국 살 길을 스스로 만들어 내야 한다. 이를 다른 말로 하면 '메타인지' 능력을 높이는 것이다.

 

메타인지란 쉽게 말해 '내가 무엇을 알고 무엇을 모르는지 아는 것이다.' 이는 인간이 다른 동물과 구분되는 가장 큰 특징이다. 하지만, 안타깝게도 성공한 리더일수록 이 능력이 퇴화되는 듯하다. 잘했으니까 여기 이만큼 왔다고 믿기 때문에. 그래서 리더는 메타인지 능력을 높이기 위해, 다시 말해 '내가 모를 수 있다.' 는 것을 알아 차리기 위해 노력해야 한다.

 

어떤 방법이 필요할까? 3가지를 기억하자.

 

 

1. '내가 아는게 전부가 아님'을 인식하라.

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SNS 에서 화제가 된 영상 있었다. 핸들과 반대로 움직이는 자전거 타기. 영상 속 주인공은 이 저전거를 탈 수 있기까지 8개월의 시간이 걸렸다고 했다. 그리고 단언컨대 이 자전거 타기에 누구도 한번에 성공할 수 없으리라 말했다.(자신의 강의 경험으로 이를 증명해 보이기도 했다.) 이유는 간단했다. 이미 몸속에 배어 있는 자전거 타는 습관 탓에 정상 자전거를 타던 버릇이 나도 모르게 나왔기 때문.

 

리더십 애기를 하다 갑자기 엉뚱한 자전거 얘기를 하는 이유는, 조직 운영에도 이런 모습이 너무 자주 나타나기 때문이다. 모든 사람은 내가 하던대로 하는게 편하다. 자료 수집을 할 때도, 분석 보고서를 만들 때도, 고객을 만날 때에도 자꾸 예전 습관이 나온다. 그래서 이렇게 하지 않는 구성원의 업무방식을 못마땅하게 느낀다. 이를 BLM(Be (Behave) Like Me) 증후군이라 보르기도 한다. BLM을 벗어나려는 인식, 그게 출발이다.

 

 

2. 생각의 속도를 늦추려 노력하라!

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2017년 노밸경제학상은 우리나라에 '넛지'라는 책으로 행동경제학을 대중화시킨 리처드 탈러 교수가 받았다. 그런데 이미 15년 전인 2002년 프린스턴대학교의 대니얼 카너먼 교수가 심리학 교수라는 타이틀을 갖고 있음에도 노벨경제학상을 받는 사건을 만들었다. 행동경제학을 창시한 지성인으로 꼽히는 카너먼 교수는 <생각에 관한 생각(Thinking, Fast and Slow)> 이라는 책에서 인간의 사고 체계를 2가지로 구분했다.

 

시스템1 사고는 직관적 판단이다.

갑자기 소리가 나는 곳으로 주의를 돌리는 것, 물체의 크고 작음을 구분하는 것, 끔찍한 사진을 보고 인상을 찌푸리는 것 등이다. 자동적이고 즉각적인 반응을 관장하는 것이 시스템1 사고다.

 

반면 시스템2 사고는 의식적인 분석과 추론의 과정이다.

시끄러운 방에서 내가 듣고 싶은 음악에 집중해 듣는 것, 비슷해 보이는 두 개의 사물에서 차이점을 발견해 내는 것, 복잡한 주장의 논리적 허점을 찾는 것 등이다.

 

내가 합리적 판단을 해야 하는 순간이라면, 시스템1과 스시템2 사고 중 뭐가 필요할까? 당연히 시스템2 사고를 지배한다고 생각한다. 하지만 연구 결과 시스템1 사고가 훨씬 더 많은 영항을 주며 이 때문에 각종 착각과 편향에 빠진다고 말한다. 결국 빠른 사고인 시스템1이 작동하려 할 때 느린 사고인 시스템2 사고가 활동할 시간을 만들어 주려는 노력이 필요하다.

 

조직의 관리자, 리더들도 마찮가지다. 구성원의 제안 내용을, 보고서를 평가할 때의 생각의 속도를 한 템포 만이라도 늦춰보자. 내 과거 경험치만으로 질책하기 전에 최근에 달라진 건 없는지 확인해 보는 것, 몇 사람의 얘기를 듣고 결론 내리기 전에 의도적인 반대 의견에 귀를 기울여 보는 것 등이다. 이를 통해 내가 몰랐던 걸 알 수 있고, 결국 나의 메타인지 능력 역시 한 단계 높아질 수 있다.

 

 

3. 설명하라

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세번째 방법은 느낌적인 느낌이다. 내가 아는 것, 결정한 것에 대해 상대방이 이해할 수 있게끔 설명하는 것이다. 이때 중요한 건 상대가 내 설명을 듣고 알겠다.고 말할 수 있어야 하는 것이다. 학창시절, 공부를 그냥 잘하는 친구와 진짜 잘하는 친구의 차이가 여기서 갈린다.

 

그냥 잘하는 친구의 설명은 긴가민가 애매하다. 하지만 진짜 잘하는 친구에게 들으면 귀에 쏙쏙 들어온다. 제대로 아는 상태에서 설명해 주기 때문이다. 이는 특히 리더에게 중요하다. 구성원들은 리더의 판단과 지시로 움직인다. 결국 리더가 얼마나 잘 설명해 주느냐에 이들의 성과가 달린 셈이다.

 

하지만 자기 만족을 위해 소위 설명충이 되라는 건 아니다. 만약 나의 설명을 듣고도 상대가 여전히 모르겠다는 반응을 보인다면, 기꺼이 (물론  조금은 자존심이 상하고 속이 쓰리겠지만...) 나도 잘 모르는 것이라 받아들일 수 있어야 한다. 그리고 모름을 함께 채워 더 완벽한 답을 찾아야 한다. 이런 시행착오와 개선 노력이 나의 메타인지 능력을 높여줄 것이다.

 

공자는 아는 것을 안다고 하고 모르는 것을 모른다고 하는 것, 이것이 바로 아는 것이다.라고 말했다. 스스로 한 번 물어보자. 내가 모르는 게 무엇인지, 이 질문이 나에게 새로운 앎을 가져다 줄 것이다.

 

글/HSG 휴먼솔루션그룹 감한솔 수석(hsg@hsg.or.kr)

이 글은 한경 비즈니스 1144호에 실린 내용의 일부입니다.