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'디지털 혁신의 비결 있다'··· 성공하는 기업의 7가지 습관
Posted by kimdirector | 2017.11.20 | Hit : 1470
디지털 혁신 성공 기업 습관
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스티븐 코비의 베스트셀러 ‘성공하는 사람들의 7가지 습관’에서 소개하는 습관 중 하나는 ‘일을 시작할 때 결과를 염두에 두고 시작하는 것’이다.
 
이를 오늘날 비즈니스 현실에 맞게 재해석 한다면, 아마도 ‘문제 해결을 위하여 생각 없이 신기술을 쏟아 붓기만 할 것이 아니라 그에 앞서 디지털 혁신(Digital Transformations)의 진정한 의미가 무엇인지, 그리고 구체적인 목표가 무엇인지를 생각해 보아야 한다’ 정도가 될 것이다. 경쟁 우위 확보와 혁신에 지나치게 몰입하여 기술적 측면에만 집중한 나머지 정말 중요한 것을 못 보고 지나치게 될 수도 있다.
 
물론 기술은 디지털 혁신에 있어서 핵심 열쇠이다. IDC는 2017년 한 해 동안에만 디지털 혁신 테크놀로지에 약 1조 2,000억 달러가 투자됐을 것으로 추산했다. 전년 대비 17.8 % 증가한 수치다.
 
그렇지만 아직도 적지 않은 수의 기업들이 디지털 혁신이란 무엇인가에 대한 답을 내리지 못하며 갈팡질팡하고 있다고 리서치 및 컨설팅 업체 ‘알티미터, 어 프로펫 컴퍼니(Altimeter, a Prophet company)’의 애널리스트이자 미래연구가인 브라이언 솔리스는 말했다.
 
알티미터의 2017년 디지털 혁신 현황 보고서에 따르면 기업들이 혁신적인 테크놀로지에 투자를 아끼지 않고 있음에도 불구하고 대부분이 고객의 기대치를 충족시키지 못하고 있으며, 이는 ‘디지털 문맹률’이 높기 때문이다. 보고서는 또 “사내 정치와 자존심, 그리고 두려움 등은 디지털 소비자들이 기업으로부터 기대하는 변화를 일어나지 못하도록 막는 가장 큰 장애물이다”라고 지적했다.
 
이처럼 기술 중심의 접근을 취하다 보면 디지털 혁신의 목적과 의미에 대해 잊어버리기 쉽다고 솔리스는 말했다. 그는 “많은 경우 기업들, 그리고 특히 CIO들은 이른바 ‘테크놀로지 함정’이라고 부르는 것에 빠지게 된다.” 테크놀로지 함정이란 기본 토대는 과거의 유물 그대로인 상태에서 새로운 기술만을 쌓아 올리는 기업의 행태를 가리킨다”라고 전했다.
 
그는 이어 “고객이 많이 쓰는 기술을 우리도 쓴다거나, 요즘 유행하는 앱이나 모바일 사이트, 혹은 챗봇을 사용하면 그것이 곧 디지털 혁신이고 트렌디한 것이라고 믿는 이들이 있다. 물론 이런 것들을 사용하는 게 잘못된 일은 아니다. 하지만 이것이 전부라고 믿는 것은 디지털 혁신을 저해하는 함정이다”라고 덧붙였다.
 
그렇다면 과연 어떤 접근 방식이 옳은 접근 방식일까? 성공적으로 디지털 혁신을 이끌어 낸 기업들의 7가지 습관에 대해 알아본다.
 
- 디지털 혁신의 본질은 기술이 아닌 사람의 변화다
- 고객 중심 접근
- 새로운 팀 구축
- 기술 배치 과정에서 협업을 촉진
- 변화는 거침없이 추진
- 스타트업 마음가짐
- 경영진의 지원과 지지를 확보
 


Image Credit : Getty Images Bank
 
 

디지털 혁신의 본질은 기술이 아닌 사람의 변화다

몇 해 전 카맥스(CarMax)의 CIO이자 SVP로 임명된 샤밈 모하메드는 “우리는 어떻게 하면 기술을 변혁할 것인가가 아니라, 어떻게 우리 스스로를 변혁할 것인가에 대해 고민했다. 모두가 적절한 속도로 변화를 주도해 나갈 수 있도록 강구하고 있다”라고 설명했다.
 
TGen의 CIO 제임스 로위도 이런 태도에 동의한다. 그 역시 비즈니스 변혁의 가장 큰 과제는 직원들이 이러한 변화에 참여할 수 있도록 최신 기술을 교육하고 변화의 속도를 일정하게 유지해 나가는 것이라고 말했다.
 
“새로운 기술의 변화를 포용하고 배우려는 의지를 가진 팀을 구성할 수 있다면 이상적이다. 대부분 사람들의 학습 속도는 기술의 발전, 변화 속도를 따라가지 못한다. 따라서 늘 배움에 열정적이고, 지적 호기심이 많으며 의욕이 넘치는 직원들을 채용하는 것이야 말로 진정한 디지털 혁신의 첫 걸음이라 할 수 있다”라고 그는 말했다.
 
지금으로부터 수년 전, 피트니 보우스(Pitney Bowes)는 모바일, 데이터, 애널리틱스, 머신러닝, APIs, SaaS, 그리고 사용자 경험 설계 등 10여 개 분야에서 테크놀로지의 발전 방향에 대해 연구한 바 있다. 피트니 보우스의 테크놀로지 및 전자상거래 SVP인 제임스 페어웨더는 “이 때 우리는 앞으로 나아가기 위해서는 분명한 기술적 전략 외에도 인적 자원을 활용할 전략이 필요함을 깨달았다”라고 말했다.
 
피트니 보우스는 모든 분야에서 커리큘럼을 정립하고, 1,200명에 달하는 전 직원들이 이 10개 분야 중 한 분야를 선택해 1년간 이를 공부하도록 의무화했다. 직원들 스스로가 지식을 쌓고 역량을 키울 수 있도록 하겠다는 것은 피트니 보우스가 직원들에게 했던 약속이기도 하다고 페어웨더는 말했다.
 
그리고 이러한 마음 가짐의 변화는 기업을 앞으로 나아가게 했다. “우리는 지난 10여 년 간 80여 건의 합병을 거쳤지만... 상기 10개 핵심 분야 중 하나를 선택하여 학습하게 한 정책은 분야간 커뮤니케이션을 촉진했으며 직원들 간의 새로운 관계가 형성되는 계기가 됐다. 이처럼 선제적인 교육 프로그램을 운영한 것이 우리 기업에게는 큰 이득이 되었다”라고 페어웨더는 말했다.
 
 
고객 중심 접근
 
많은 기업들이 디지털 혁신을 추구하게 된 동기로 ‘소비자 행동 양식 및 취향의 변화’를 꼽으면서도, 정작 디지털 소비자 그 자체를 이해하고 연구하려는 기업은 이들 중 절반도 되지 않는다고 알티미터 보고서는 지적하고 있다.
 
솔리스는 “성공적으로 디지털 혁신을 해내는 소수 기업들의 공통점은 ‘밖에서 안으로(outside-in)’ 접근한다는 것이다. 이들은 소비자의 니즈를 충족하기 위해 망가지거나 결여된 부분에 집중한다. 그리고 이러한 노력의 성과와 성공 여부를 단지 가시적으로 나타내기 위한 수단으로서 ROI나 KPI에 의존한다”라고 설명했다.
 
성공적인 기업들의 또 다른 특징 중 하나는 이들이 고객 경험을 가장 중요하게, 최우선적으로 고려한다는 것이다. 모하메드는 “이들 기업은 고객의 구매 경험을 처음부터 끝까지, 혹은 부분적으로나마 함께 발맞춰 걸으며 살펴보려 한다. 특히 모바일 사용자 경험에 대해 집중하거나, 더 크고 많은 기회를 창출해 낼 수 있는 무언가에 주목한다”라고 말했다.
 
그에 따르면 카맥스의 모하메드와 그의 팀 역시 서부 해안 지방의 몇몇 모범 사례 기업들을 방문하고, 이들로부터 ‘테크놀로지와 관련한 가능성의 기술’을 배워 오면서 고객 경험의 중요성을 깨달았다.
 
모범 사례 기업 방문을 통해 카맥스가 배운 것은 자신들이 고객의 니즈와 요구를 언제나 즉각적으로 충족시켜 주지는 못하고 있다는 것이었다. 카맥스에 고객 응대 웹사이트가 없었던 것은 아님에도, 이 웹사이트에 새로운 기능을 하나 추가하는 데에는 짧게는 수 주에서 길게는 수 개월까지 걸렸던 것이다. 이는 “팀 조직이 제대로 되지 않았기 때문이다. 우리는 속도를 내기에 적합한 구조가 아니었다”라고 그는 당시 상황을 설명했다.
 
 
새로운 팀 구축
 
카맥스는 고객들이 웹사이트 상의 차량 구매 경험 개선을 원한다는 것을 알아차렸다. 이를 충족시키기 위해서 카맥스는 직원들을 몇몇 제품 팀으로 나누었다. 각 팀에는 반론의 여지 없이, 반드시 있어야만 하는 중요 직책’ 3가지를 두었다. 상품 매니저, 수석 개발자/엔지니어, 그리고 사용자 경험 담당자가 그것이었다. 그리고 이들을 지원, 보조할 다른 개발 담당자, 퀄리티 보증 담당자, 재무 및 운용 담당자 등 총 7~9명으로 한 팀이 구성됐다.
 
카맥스에서 테스트를 시도했던 아이디어 중 하나는 고객의 집까지 자가용을 배달해 주는 서비스였다. 제품 팀 중 하나가 모바일 앱을 개발해 고객이 모바일 기기를 통해 자동차를 주문하면 1~2주 이내로 해당 제품을 고객의 차고 앞까지 배달해주는 서비스를 제안했다. 이 팀이 “첫 날부터 완벽한 서비스를 제공한 것은 아니다. 우선 아이디어를 추진하고, 거기서부터 개선점을 찾아 하나씩 고쳐 나갔다”라고 모하메드는 말했다.
 
첫 번째 자동차 배달은 노스 캐롤라이나 주 샬롯(Charlotte)에서 이루어졌다. 오늘날 이 서비스가 제공되는 시장 역시 노스 캐롤라이나 주 샬롯이 유일하다.
 
각 팀은 모두 2주간 ‘오픈 하우스’를 개최해 내부 운영 과정을 투명하게 공개하고, 비즈니스 목표 달성 및 고객 니즈 충족 현황을 업데이트했다.
 
오늘날 카맥스의 목표는 “훌륭한 아이디어를 수 시간 이내로 실현하고, 실전에 적용해 본 뒤 개선점을 찾아 고쳐 나가는 것”이라고 모하메드는 말했다.
 
존 디어(John Deere) 역시 비슷한 접근 방식을 채택했다. 존 디어의 경영진은 스마트한 기업, 연결된 기업이라는 변혁 목표에 적합한 미래 비전과 로드맵을 제시했다. 더 파운드리(the Foundry)라 불리는, 650제곱미터 면적의 업무 공간은 존 디어의 공장 안에 지어졌다. 키 낮은 테이블은 직원들 간 협업을 더욱 자유롭고 용이하게 만들었다. 이 곳에서 새롭게 구성된 팀들은 서로 협력하며, 동시에 전문가들로부터 애자일한 방법론을 배우고 개발 사이클에 대한 설명을 듣는다.
 
“우리가 애자일을 포용한 이유는 이것이 학습하는 기업 문화를 만드는 데 도움을 줄 거라 생각했기 때문이다. 우리 기업은 현재 두 달마다 새로운 제품을 개발해 내는 스프린트 사이클(sprint cycle)에 돌입해 있다. 프로젝트 포트폴리오를 분해하여 두 달 동안 점증적으로 이를 이행해 나갈 계획이다. 이후 멈춰서 우리의 프로젝트가 고객의 기대치를 충족시켰는가를 살펴보는 방식이다. 새로운 솔루션 프로토타입을 위해 수 개월, 심지어는 수 년씩 기다리던 과거와는 다르다”고 존 디어 사의 IT 부대표 가네쉬 자야람은 말했다.
 
다음 단계는 일련의 워크샵과 디지털 혁신 과정에 대한 교육을 통해 눈에 띄는 발전을 이룰 수 있는 직원들로 팀을 구성하는 것이다. 이러한 방식은 지금까지와는 아주 다르다. “우리는 처음으로 애플리케이션, 인프라스트럭처, 그리고 비즈니스 유닛이 모두 협업하는 방식을 수용하려 하고 있다”라고 자라얌은 말했다.
 
회사는 또한 외부 벤치마킹과 내부 인터뷰를 통해 연결된 디지털 기업을 위한 전략을 알리고, CEO 및 기타 다른 부서들이 IT에 원하고 기대하는 바를 IT부서가 이해하도록 했다.
 
자라얌은 “과거 우리는 비용 센터로 인식됐다. 그러나 앞으로 우리는 센터이면서 동시에 전면부에 나서게 될 것이다. 존 디어 사상 처음으로 우리 부서가 기업의 니즈를 선도하고 있는 것이다. 우리는 이러한 책임을 기꺼이 받아들이면서, ‘어떻게 하면 이를 현실감 있게 만들 수 있을 것인가’를 고민했다”라고 덧붙였다.
 
 
기술 배치 과정에서 협업을 촉진
 
피트니 보우는 특정 테크놀로지 분야를 지정하여 커리큘럼을 기획하는 동시에, 테크놀로지 전략 팀 및 글로벌 혁신 회의를 소집하여 더 높은 정도의 협업을 장려하고자 했다.
 
“모든 팀들이 지속적 통합 및 지속적 딜리버리를 테스트하고 클라우드로의 앱 이전으로부터 도움을 받기 위해 서로 노하우와 관행을 공유했다”라고 페어웨더는 설명했다.
 
이처럼 ‘선구자적 팀 구성’의 도움을 받은 피트니 보우는 표준 툴 체인 및 표준 혁신 관행을 개발하고 데브옵스와 관련한 커뮤니티를 구축함으로써 이러한 내용을 공유했다.
 
이제 관리자들은 직원들이 직접 대면하고 협업하는 것을 매우 중요시 여긴다. 그리고 이러한 면대면 상호 작용이 지리적으로 멀리 떨어져 있는 팀들 간의 소통과 교감을 실제로 도와줄 것이라 여겨 이를 회사 차원에서 지원, 장려하고 있다.
 
이러한 협업의 노력은 그만한 가치가 있었다. 페어웨더는 “이러한 소통과 공유 덕분에 지속 통합, 딜리버리 및 운영 관행의 공통적 맹점들을 찾아낼 수 있었다. 이를 개선하기 위한 솔루션의 도입 역시 모든 팀이 함께 나눔으로써 전사적인 단점 개선이 가능했다”라고 전했다.
 
피트니 보우의 매니지먼트 팀은 자사의 전략적 기반이라 할 수 있는 테크놀로지 프로그램에 대한 설문조사도 실시했다. 페어웨더는 그 과정에서 한 직원의 피드백을 생생히 기억하고 있다. 다음과 같았다.
 
“거대 기업 속 하나의 부품이 아니라, 기업에 유의미한 기여를 할 수 있는 일원이 된 것 같다. 동료 직원들로부터 배우는 것의 가장 큰 장점은 새로운 관계를 형성해 나갈 수 있다는 것이다. 이들 10개 분야를 학습하면서 우리는 글로벌 기업으로서 더욱 긴밀하게 연결되고 연합할 것이다.”
 
 
변화는 거침없이 추진

판매 인력만 2만 5,000명이 넘는 거대 기업 GE가 글로벌 세일즈 오퍼레이션 과정에 디지털 기술을 적용하기 시작했을 때 이에 대한 저항은 예상된 일이었다. 그리고 실제로 이 예상은 맞아 떨어졌다. 대부분 직원들은 지난 20년 동안 같은 영업 방식을 쭉 고수해 오고 있었다.
 
“변화를 거부하는 이들이 없지 않았지만, 기왕에 변화를 추구하기로 마음 먹었다면 이들을 무시할 줄도 알아야 한다”고 GE의 디지털 생태계 ‘커머셜 앤 디지털 쓰레드(Commercial and Digital THREAD)’의 부대표 케이트 구토우스키는 말했다.
 
구토우스키 역시 계획된 바를 우직하게 실행해 나갔으며 이러한 변화의 필요성을 최대한 자세하게 설명하려 노력했다. “이렇게 밀고 나가는 과정에서 변화에 적응한 최초의 얼리 어답터와 혁신가 그룹이 형성된다”고 그녀는 설명했다.
 
그녀는 이어 “우리는 ‘왜’를 묻고 시작하라(Start with Why)”라는 책에서 소개하고 있는 혁신가의 법칙을 믿기로 했다. 혁신가의 법칙에 따르면 어떤 계획을 실행 단계로 이끌어 가기 위해서는 변화에 가장 먼저 반응하는 2.5%의 혁신가들을 찾아내야 한다. 이 집단을 잘 활용해야만 기업 전체에 영향력을 미칠 수 있다. 이 집단을 장악할 때 그 어떤 변화도 주도적으로 이끌어 나갈 수 있게 된다”라고 설명했다.
 
이처럼, 사람을 변혁하는 일은 “마음 약한 이들은 할 수 없는 일이다. 이 작업의 본질은 현상을 파괴하고 와해시키는 일이기 때문”이라고 구토우스키는 설명했다.
 
“변화를 야기한 것에 대해 절대 사과하거나 그것이 잘못인 것 같은 태도를 취해서는 안 된다. 또한 불편함에 익숙해 져야 한다”고 그녀는 조언했다.
 
물론 개혁 초기 GE의 리더십 팀으로부터 이러한 개혁에 대한 전폭적 지지를 얻어낸 것도 개혁 시도에 날개를 달아 주었다. 이후 그녀는 ‘지속적인 크라우드소싱을 통해,’ 그리고 현장 세일즈 기관들의 피드백에 귀를 기울임으로써 세일즈 전문가들을 자신의 편으로 만들었다.
 
 
스타트업 마음가짐
 
2014년 AT&T 의 선불 전화 통신사와 크리켓 와이어리스(Cricket Wireless)가 합병됐다. 경쟁 관계에 있던 두 선불폰 업체가 하나의 거대 기업으로 통합해야 하는 과제에 직면하게 된 것이다.
 
부대표이자 CIO인 다린 모로우에 따르면 존 디어나 카맥스와 마찬가지로, 크리켓 와이어리스 역시 상대적으로 애자일한 개발 모델을 채택했다. 이는 다시 말해 “민첩하고 재빠른, 그러면서도 완전성을 지키는 방법론을 의미한다”라고 그는 설명했다.
 
특히 기업 규모가 커질수록 서로 간 의사소통을 완전히 단절하며 정보의 사일로를 만드는 부서, 그룹들이 생길 수 있다.”이럴 때 스타트업의 마인드셋을 갖고 일하면 이러한 심리적 장벽을 허물고 원활한 커뮤니케이션을 장려할 수 있다”고 그는 말했다.
 
예를 들어 크리켓 와이어리스의 디지털/온라인 딜리버리 팀은 더 작은 기능들을 더 빠르게 출시해야만 하는 상황에 처해 있었다. 이 과정에서 직원들 간 협력이 이루어 지면서 서로에 대한 오해나 커뮤니케이션의 부재 문제를 해결할 수 있었다. 그는 “또 의사 결정을 더욱 신속하게 내릴 수 있게 되었다”라고 전했다.
 
 
경영진의 지원과 지지를 확보
 
알티미터 설문조사 결과에 따르면 응답 기업의 40%만이 기업 변혁의 책임을 맡고 있는 운영 위원회와 협력하는 것으로 나타났다.
 
C 레벨 리더들이 비즈니스 전략을 따로 결정하고 그 사실을 나머지 직원들에게 알리는 것이 그 동안의 관행이긴 했지만, 존 디어의 자야람은 이러한 관행을 바꿔보고자 시도했다.
 
그는 “전통적인 수직적 접근을 완전히 탈피하여, IT내부의 위계 질서에서 다양한 위치를 점하고 있는 40인의 직원을 초대하여 기업의 디지털 혁신을 위한 IT 전략을 함께 계획하려 했다”라고 설명했다.
 
그는 이어 “C-레벨 리더들에게 가져가기 전에 먼저 공동 전략 수립 과정을 거쳤다”라며, 개중에는 사용자 경험이나 애자일 개발에 대한 전문성을 지닌 직원들도 있었다고 전했다.
 
자라얌은 “이러한 전략 수립 과정을 거치면서 우리는 IT부서 전반에 걸쳐 170여 명의 동료 직원들을 선발해 과연 이러한 전략이 정확한지, 공감할 수 있는 전략인지 등을 확인, 평가했다”라고 설명했다. 결과는 5점 만점에 4.5점이었다.
 
자라얌은 이후 C레벨 리더들과 만나 애자일 방법론을 적용한 스마트 디지털 혁신 계획을 소개했다.
 
“사람들은 이러한 변화가 기업 전체를 바꿔놓을 정도의 근본적 변화라는 사실을 알고 있다. 리더들 또한 이러한 가능성을 믿고 있다. 이제 그들은 어떻게 하면 이러한 변화가 실현될 수 있을지에 대해서도 구체적인 비전을 가지고 있다”라고 그는 말했다.
 
 
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Posted by kimdirector | 2017.11.20 | Hit : 1470
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